En produktgruppe var ved at blive opgivet på grund af dårlig produktionsperformance - en ny kunde fik kun leveret 50% af en bestilling, med dobbelt så lang leveringstid som lovet.

Med opbakning fra CEO'en gik jeg ind i problemstillingen i stedet for at opgive den. Gennem tæt tværorganisatorisk samarbejde med produktionen - hvor markedskravene blev tydeliggjort - blev fejlrater og leveringstider systematisk vendt, samtidig med at nye, mere krævende kunder blev opdyrket.

Produktgruppen gik fra en ubetydelig spiller til en af de bedste blandt fem produktgrupper målt på fejlrater, og fra stort set intet salg til over 30x vækst i millionomsætning i DKK - og lagde grunden til markante årlige vækstrater de følgende ni år.

Virksomhedens største kunde var gennem international konsolidering vokset til en af Europas største og krævede én central, paneuropæisk aftale med markante prisreduktioner på tværs af alle markeder.

Gennem grundig data-indsigt fik vi fuldt overblik over fakta og lagde en taktisk plan. I stedet for at gå ind i en ren prisforhandling mødte vi kunden i øjenhøjde og overbeviste om, at et win-win-approach var mere værdifuldt for begge parter end et zero-sum-spil.

En aftale hvor begge parter gav indrømmelser og kom styrket ud af forhandlingen - med en forbedring på 6% af en 3-cifret millionomsætning, fastholdt på en strategisk nøglekunde.

En stor britisk aktør udskrev udbud på en betydelig produktgruppe til to-cifret millionbeløb årligt, hvor en konkurrent hidtil havde leveret. Vi var allerede inde med andre produkter, men konkurrerede her med en lokal leverandør.

Som central del af GTM-strategien deltog jeg aktivt i relationen. Ved at lytte og reelt forstå kundens prioriteringer - ikke kun det, der stod i udbudsmaterialet - kunne taktikken målrettes præcist mod pris og øvrige konditioner, mens relationerne blev styrket på flere niveauer.

Udbuddet blev vundet med en estimeret værdi på EUR 6 mio. over tre år.

En mellemstor produktionsvirksomhed med et stærkt produktionsmindset skulle omstilles til en primært kommerciel tilgang til markedet. Jeg blev hyret af en af ejerne for at tilføre kommerciel tyngde.

Gennem dialog med nøglepersoner i organisationen blev 22 konkurrenceparametre identificeret og benchmarket mod de tre nærmeste konkurrenter. Gaps blev synliggjort og systematisk lukket - produktsortiment, prisstrategi og pipeline blev justeret, og salgsindsatsen prioriteret hvor konkurrenternes svagheder var størst.

En skarpere kommerciel profil og markant bedre resultater - som et par år efter medvirkede til, at virksomheden blev opkøbt for anslået DKK 400 mio.

Det strategisk vigtige tyske marked var i tilbagegang, og der manglede en fælles retning og commitment i teamet.

Med indsigt og data skaffede jeg overblik, identificerede de strategiske gaps og fik godkendt en investeringsplan. Målene blev prioriteret, og gennem tæt involvering af hele teamet blev der skabt kommitment om en fælles plan - Must Win var at fordoble Share of Wallet (SOW) hos en strategisk nøglekunde.

Målet om at fordoble SOW blev mere end indfriet gennem en fokuseret og vedholdende, værdibaseret og datadrevet teamindsats - og lagde fundamentet for markedets fremtidige vækst.

En ambitiøs virksomhed skulle sikre, at leder- og medarbejderkompetencer var på forkant med fremtidens markedskrav - uden en systematisk metode var det svært at se, om organisationen reelt matchede det.

Efter principperne i Performance Excellence blev alle ledere målt på fire dimensioner med kompetencekrav tilpasset deres placering i organisationen. Kerneopgaver og deres kompetencekrav blev kortlagt og sammenholdt med medarbejdernes faktiske kompetencer, bl.a. via MUS-samtaler - og gaps blev lukket gennem kurser, sparring, mentoring, coaching eller reorganisering. Jeg tog siden metoden videre i egen lederudvikling, med fokus på selvindsigt og eksekvering, herunder coachtræning og Garuda-certificering.

Det systematiske fokus på kompetencematch var med til, at virksomheden år efter år præsterede imponerende vækstrater.